Bragt i Fagbladet Officeren nr. 2 2025

Forsvaret skal opruste, og det skal gå stærkt, har statsministeren flere gange udtalt. Derfor har Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse nu fået besked på at lægge forsigtigheden væk og købe det materiel, Forsvaret har brug for. Hellere i dag end i morgen. Generalløjtnant Per Pugholm Olsen har tidligere været chef for Forsvarets Materieltjeneste. I dag er han chef for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse, der har et budget, som ville få en dansk virksomhed til at ligge i top-20 over største årlige omsætning.

– Da jeg var chef for Materieltjenesten fra 2011 til 2014, havde vi vel et samlet budget på 5 milliarder kroner. I 2022 var det 10 milliarder. Sidste år var det 25 milliarder. I år er det 50 milliarder, fortæller han.

Oprustning i to spor

Derfor er generalløjtnanten også en travl herre. Det lykkedes at få ham til at sætte sig ned til et interview med Officeren i et sjældent stille øjeblik, da han var i Forsvarskommandoen til et af sine ugentlige møder dér. Her fortæller han om, hvad de mange penge og den hastige oprustning kommer til at betyde for FMI og resten af Forsvaret.

– Hvis vi ser på forsvarschefens vision for det her, så drejer det sig i virkeligheden om to spor. Det ene spor handler om at gøre det eksisterende forsvar bedre. Det andet handler om at gøre Forsvaret større og stærkere med eksempelvis jordbaseret luftforsvar, fortæller han.

Hvor det andet spor handler om de store milliardindkøb af nyt materiel, så er første spor meget tættere på soldaternes hverdag. Det handler om at få soldatens hverdag til at fungere.

– Det betyder, at vi skal købe flere reservedele, så vi kan få en større rådighedsgrad for det materiel, der er ude ved soldaterne. Alt det, som hører til den soldatermæssige hverdag, skal også virke. Så vi kommer til at gøre en ekstra indsats for det, der er soldaternært. Det gælder uniformer, hvor der blandt andet kommer det nye nordiske kampuniformssystem, som vi går i gang med at udlevere i år. Men det gælder også geværer, sigtemidler, beskyttelsesmidler, hjelme etc. Så der kommer fokus på alt omkring den enkelte soldat, så de kan lave de øvelser og aktiviteter, de skal, fortæller Per Pugholm.

Mere udstyr til soldaten

En frustration, som soldater rundt om i landet har oplevet, er problemer med at skaffe helt almindelige fornødenheder som IT-udstyr, printerpapir og lignende. De frustrationer forstår Per Pugholm.

– Der er jo ikke noget værre end at møde på arbejde, og så har arbejdsgiver forhindret dig i at lave dit arbejde. Du kan ikke åbne din computer, eller du kan ikke printe. Det er virkelig, virkelig frustrerende, lige meget hvor man sidder, siger han.

En årsag til problemerne har været, at organisationen har været så fokuseret på de store milliardindkøb, at de små hverdagsindkøb er røget nederst i bunken. Derfor bliver dele af FMI’s organisation lagt under Forsvarskommandoen. Det gælder de udleverende depoter og de lokale IT-støtteelementer.

– Hele formålet med det er, at de brugernære problemer – som manglende printepapir – vil kunne blive håndteret lokalt, fortæller han. Det vil dog fortsat være hovedreglen, at de mindre indkøb til den daglige drift bliver gjort centralt. Men opstår der problemer med, at de kan leveres centralt, så kan de indkøbes lokalt.

Nye milliarder

Seneste pulje af penge til oprustning kom i slutningen af februar. Her afsatte regeringen og seks oppositionspartier yderligere 120 milliarder kroner til opbygning af Forsvaret. 50 milliarder af dem ligger i en ny fond kaldet Accelerationsfonden, som i 2025 og 2026 skal bruges til at styrke Forsvarets kampkraft på kort sigt. De penge, som Forsvaret ikke måtte nå at bruge, kan også bruges til militær støtte til Ukraine. Desuden er der afsat 70 milliarder i perioden 2027- 2033 til at håndtere de udgifter, der følger med de nye indkøb.

Det er dog ikke sådan, at Forsvaret bare kan bruge løs. Der ligger en grænse på 70 millioner. Kommer et indkøb over det, så skal det godkendes politisk via et aktstykke fra Folketingets Finansudvalg, hvilket er praksis for hele statens område. Det betyder, at eksempelvis indkøb af uniformer og andre mindre indkøb kan foretages direkte, men hvis Forsvaret skal udskifte hele flåden af Mercedes GD’er, bygge et arktisk patruljeskib eller indkøbe luftforsvar, så er der behov for politisk godkendelse.

Et standardprodukt er OK

De mange ekstra milliarder og et politisk mantra om at købe hurtigst muligt kommer til at betyde ændringer i måden, FMI køber ind på. Det betyder også et opgør med langsommelige udbudsregler og processer. Som udbudsreglerne tidligere har været, så skulle FMI, når der købtes udstyr, igennem en masse forsinkende led, som Per Pugholm i dette tilfælde eksemplificerer ved en kaffekop på bordet i mødelokalet. Første skridt var at definere, hvad koppen skulle kunne. Når det var på plads, så skulle kravene til koppen sendes ud til mange forskellige leverandører, som så kunne byde på, hvad det ville koste at levere en kop med de specifikationer. Herefter skulle tilbud vurderes, og der skulle tages stilling til, hvilken kop der opfyldte kravene bedst. Den proces var langsommelig og noget, som FMI også har fået kritik for.

– Det, vi kan gøre nu, er, at jeg kan pege på den dér kop og sige, at den vil jeg gerne købe. Så skal vi selvfølgelig forhandle pris og leveringsbetingelser. Men jeg kan spare rigtig meget i den forberedende fase. Hvis man som eksempel kigger på jordbaseret luftforsvar, er vi med det ene ben i gang med at anskaffe noget, som helst skal være en perfekt, langsigtet løsning. Samtidig med at vi parallelt har spurgt, om der er nogen, der kan levere i år eller næste år, for så vil vi gerne have det, fortæller han og fortsætter.

– Så kigger jeg på, om det er brugbart? Hvis ja, så kan jeg vælge at købe det. Det går jo uendelig meget hurtigere. Så må man så også bare acceptere, at man får det standardprodukt, det er. Det kan være ærgerligt, at det ikke har den her ekstra, særlige feature, som jeg gerne ville have haft, men det vænner vi os nok til, at det ikke har. Det, at det er standard, giver også nogle kæmpe fordele i efterfølgende drift og vedligeholdelse, for så er det ligesom alle de andre, siger han.

Værre end en dårlig beslutning

Manglende hurtighed er noget af det, som FMI tidligere har fået kritik for. Processerne og fokus på at følge reglerne for udbud til punkt og prikke har været en af årsagerne. Per Pugholm var selv med til at indføre en masse nye processer som direktør for Forsvarets Materieltjeneste tilbage i 2011-2014. Dengang var det som følge af, hvad han beskriver som berettiget kritik af manglende overholdelse af udbudsreglerne. Det var også en tid, hvor der fra politisk hold var et fokus på at gøre tingene så billigt som muligt. I dag ser tingene dog noget anderledes ud.

– Der er kun én ting, der er værre end at tage en forkert beslutning, og det er at fastholde den. Jeg tænker, at det er, som hvis man overkorrigerer og ryger i den modsatte grøft, når man forsøger at rette bilen op i glat føre. Og det var nok i virkeligheden det, der skete. Det var også en tid, hvor det handlede om at gøre tingene billigst muligt. Nu er det hastigheden, der er afgørende, og det politiske direktiv er, at når hastighed er afgørende, så er det OK, at det bliver en lille smule dyrere. Det er også OK, at det ikke er perfekt, men det skal selvfølgelig være godt nok. Så der må man sige, at præmissen er lavet helt om. Og det er klart, at de beslutninger, som jeg var med til at træffe dengang, de passer ikke ind i dag. Og derfor er det nødvendigt at lave det om. Var de så perfekte dengang? Nej, det var de nok ikke.

En ny organisation

For at tilpasse sig den nye virkelighed er det nødvendigt at ændre organisationen og kulturen i FMI. I 2024 kom konsulenthuset Deloitte med anbefalinger til, hvordan man kunne gøre FMI mere effektiv.

– Vi brugte tiden hen over efteråret og vinteren til at tænke over, hvordan vi kunne ændre organisationen, vores processer og kulturen. For FMI betyder det, at i vores gamle organisation havde jeg en vicechef, som havde ansvaret for hele organisationen. Nu laver vi organisationen om, så når jeg kigger ned, så har jeg i virkeligheden fem business units, hvor de tre af dem er direkte i produktion, og i virkeligheden har alle ideelt ressourcerne internt til at kunne håndtere alt det, der skal til for at løse deres opgaver. Det drejer sig for det første om Materielstaben med de kapacitetsansvarlige for land, maritimt og luft, der skal drive og understøtte det eksisterende forsvar. Så er der en investeringsdivision, som tager sig af de store programmer – dem, der er too big to fail; der havde vi i forvejen F35-programmet, nu har vi jordbaseret luftforsvar. Lige om lidt skal vi sikkert til at bygge skibe, så kommer der også et skibsbygningsprogram. Derudover er der Cyberdivisionen, der tager sig af IT- og cyberområdet, fortæller han.

Fokus på fornuft

I forhold til processerne i organisationen kommer der mere fokus på fornuften.

– Når man går ned og spørger medarbejderne, så har de hele tiden syntes, at der er nogle af processerne, som er uhensigtsmæssige, og nogle af processerne har også i virkeligheden, når man zoomer ud, været dumme. Så vi har kørt en kampagne hen over det seneste år, som grundlæggende siger, at vores interne bestemmelser mere skal opfattes som vejledende end som autoritative. Det betyder, at du skal selvfølgelig ikke gøre noget, der virker dumt, og hvis der står i bestemmelsen, at du for 17. gang skal gå over åen efter vand, så skal du lade være, fortæller han.

Væk fra nulfejlskultur

Efter svindelsagen fra Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse i 2019 blev der ifølge Per Pugholm indført så stramme regler på økonomiområdet, at der ikke skulle mere end få øres afvigelse på en faktura til, før en manuel kontrol blev sat i gang. Det har igen givet en masse unødige forsinkelser i processen, når der skal købes ind til soldaterne. Derfor er der nu igen behov for at se på kulturen omkring fejl.

– Det er jo ikke så tit, at du får ros for at lave fejl. Så det er nok meget menneskeligt, at man gerne vil undgå det. Derfor er det supernemt at blive drevet over i en nulfejlskultur, men i virkeligheden skal du have en kultur, hvor vi selvfølgelig ikke laver bevidste fejl, men der vil til stadighed ske fejl, og når de sker, skal der være åbenhed omkring dem, så vi kan lære af dem. Fuldstændigt som man gør på arbejdsmiljøområdet. Der handler det om at have fokus på nærved-ulykkerne. For hvis du kan fjerne nærved-ulykkerne, så har du ingen rigtige ulykker, siger generalløjtnanten.

Det betyder dog ikke, at der slet ikke vil være fokus på at undgå fejl i en tid, hvor tempoet er højt, og mange milliarder er i spil.

– Pointen er, at når det går stærkt, så er risikoen for, at du overser noget og dermed laver for mange fejl, laver dumme fejl, bare større. Og det skal vi selvfølgelig søge at undgå. En måde, man kan undgå det på, er ved at tilføre flere ressourcer. Det kan for eksempel være en ekstern kvalitetssikring. Selvom vi kommer hurtigt hen til beslutningspunktet, så skal vi ikke lave en dum kontrakt. Vi skal også tilsikre, at vi får lavet en ordentlig modtagekontrol, når varen bliver leveret. For jeg tænker, at hvis det skal gå stærkt, både hos os og hos leverandørerne, så er der også en risiko for, at de laver fejl. Dem skal vi også have fanget, siger Per Pugholm.

Fortsat travlhed

Endelig medfører de mange milliarder og deraf følgende indkøb af stort og småt udstyr til Forsvaret, at der er behov for at se på bemandingen hos FMI. For selvom der bliver frigjort nogle ressourcer ved at slække på gamle regler, så kommer de store investeringer i Forsvaret til at betyde, at medarbejderne i FMI fortsat får meget at lave. – Jeg tænker, at folk bliver ved med at have travlt. Vi har så aftalt med samarbejdsudvalget, at vi er klar til at udbetale det medarbejde, folk præsterer. Så det er ikke den økonomiske begrænsning, der afgør, hvor meget folk kan arbejde. Det er i virkeligheden den dér work-life-balance, som skal gøre, at vi holder til et maraton og ikke bare en sprint. Det er virkelig et fokuspunkt internt. Det er jo sådan, at selvom vi har travlt, så skal vi være der for hinanden, siger Per Pugholm.