Artikel bragt i Fagbladet Officeren, juni 2022

Den 1. april 2021 blev Laila Reenberg ny direktør i Beredskabsstyrelsen. Det har været en tid, hvor medarbejderne i den grad har været i vælten. Officeren har sat direktøren stævne til en snak om beredskabet og officerens rolle i det nu og i fremtiden.

Du har i mange år været i Ministeriet og senest i Forsvarsministeriets Personalestyrelse. Hvordan har skiftet til en mere operativ virkelighed i Beredskabsstyrelsen været?

Det har været et fantastisk skift. Jeg har været vant til at have en mere understøttende rolle i forhold til de operative kerneopgaver. Så det at komme over i Beredskabsstyrelsen og få et mere bredt ansvar for et område har virkelig været en god udfordring for mig personligt. Jeg var rigtig glad for at være chef for Forsvarsministeriets Personalestyrelse, men det var et noget smallere område med fokus på HR. Her er der en meget bredere opgaveportefølje. Jeg har samtidig kunnet tage min direktørerfaring og min erfaring fra ministerområdet med mig. Det har været en stor fordel, fordi Beredskabsstyrelsen stadig er ”den nye dreng i klassen”. Så det at have kontakterne og vide, hvordan ministerområdet fungerer, tror jeg har været en stor fordel. Jeg havde et super godt indtryk af Beredskabsstyrelsen, før jeg begyndte, men jeg er stadig blevet meget positivt overrasket over, hvor dedikeret og engageret en medarbejdergruppe der er her.

I Berlingske (11. februar 2022, red.) taler du om, at Beredskabsstyrelsen mangler flere muskler. Hvad vil du gøre for at rette op på det?
Beredskabsstyrelsen har haft meget store opgaver de sidste cirka to år. Det begyndte med testcentrene, hvor vi var de første, før regionerne og private kom op at køre. Så gik det over i minkindsatsen, som så igen gik over i en række klimarelaterede opgaver, og så kom hele test- og podningsopgaven, som vi bidrog til hen over årsskiftet. Da vi så tænkte, at nu begynder vi at kunne tage en pause, så kom Ukraine. Vores holdning er, at vi selvfølgelig skal stille op, når der er brug for os. Vi har dog den udfordring, at vores styrkeproduktion og styrkeindsættelse sker samtidigt – forstået på den måde, at de værnepligtige, som vi uddanner, også er dem, vi indsætter. Når der er kortere mellem de operative spidsbelastningsperioder, så er der noget uddannelse, vi må sætte på hold eller gøre på en anden måde. Det betyder noget for beredskabet, og derfor skal vi hele tiden sørge for, at de opgaver, vi løser nu, ikke kompromitterer beredskabet på længere sigt. Så vi må prioritere og omfordele ressourcer, så der måske er noget udviklingsarbejde, som ligger på hold, indtil vi har fået en pause, og medarbejderne er klar igen.
Så er der selvfølgelig hele spørgsmålet om, hvad der skal ske på længere sigt. Altså, hvad skal beredskabet fremadrettet? Det bliver noget, man kommer til at drøfte i forbindelse med et forlig, så det kan jeg af gode grunde ikke gå ind i.

I artiklen i Berlingske siger du, at medarbejderne er slidte. Hvad vil du gøre, for at de vilkår, medarbejderne har, bliver bedre?
Det er rigtigt, at medarbejderne har haft rigtig mange opgaver. En ting er antallet af timer. Noget andet er, at planerne hele tiden bliver lavet om. Det belaster også. Så det er noget med at prøve at sørge for, at der ikke bliver lavet mere om på planerne, end opgaverne kræver. Igen skal der prioriteres. Jeg tror også, at det betyder noget, at jeg fortæller medarbejderne, at jeg som direktør godt ved, at de er pressede nu, og at jeg gør, hvad jeg kan for at prioritere, og at de ikke skal forvente, at det skal være sådan her til evig tid.

Dine ansatte går vagt, samtidig med at det forventes, at medarbejderne passer daglige arbejdsopgaver, uden at der er den fornødne tid til begge dele. Kan arbejdet organiseres på en måde, så medarbejderne ikke har dobbeltroller?
Jeg kender godt det regnestykke. Svaret er, at vi ikke har en forventning om, at medarbejderen løser 100 procent sagsbehandlingsopgaver. Det er stadig er en god idé, at vores vagter er bredt ud over et relevant antal medarbejdere, så det ikke er de samme, der hele tiden skal gå vagt. For det handler om kompetencer og at have føling med den metier, vi har ansvar for. Så jeg tror, vi skal fastholde, at der er mange, der går vagt, men vi skal sørge for, at hvis en medarbejder så kun har for eksempel 60 procent tid af sit årsværk tilbage, så skal der ligge opgaver, der svarer til 60 procent. Noget af det, vi vil pege på i forhold til vores faglige indspil til et forlig, er, hvordan vi kan løse den her udfordring.

Hvad ser du som officerens styrke?
Officerer er uddannede og trænede i at tænke strategisk. De er dygtige til at forudse kommende udfordringer, og så er de omstillingsparate, robuste og resultatorienterede. Hvis du giver en officer en opgave og siger, at du skal have noget klokken 16, så gør han det, han nu kan, inden for den tidsramme. Det kan godt være, det ikke er guldrandet, men han går ikke i panik over tidsrammen. Det er sådan noget, der er super vigtigt at kunne, når du har en krise. Det er kernen i det, der gør, at officerer er særligt værdifulde i en organisation som vores. Der er gået cirka 20 år, hvor man ikke har haft en egentlig officersuddannelse i Beredskabsstyrelsen. Vi har for et par år siden indgået et samarbejde med Flyvevåbnets Officersskole og med Forsvarsakademiet, så vi uddanner officerer sammen med Flyvevåbnet og på master-niveau sammen med de andre værn på FAK. Vi har også lige indført en sektionslederuddannelse, så at vi nu også har en uddannelse for dem, der svarer til kaptajn i de andre værn, og vi har øget optaget på officersskolens grundmodul. Alt det gør vi, fordi officerer har nogle af de egenskaber, der er helt afgørende for en organisation som vores.

Der er ikke så mange beredskabsofficerer iblandt chefer og souschefer i Beredskabsstyrelsen. Mangler der noget i den nuværende officersuddannelse?

Det er ikke rigtigt, at der ikke er chefer med uniformeret baggrund i hovedkvarteret, og ude ved centrene er alle chefer officerer. Men når det så er sagt, så har jeg også et ønske om, at vi får flere officerer ind her i hovedkvarteret. Jeg skal dog skynde mig at sige, at vi kan og skal ikke udelukkende være en uniformeret organisation. For vi arbejder også med love og regler og godkendelse af eksempelvis farlige virksomheder. Vi har opgaver på det nukleare område og på det kemiske område. Så vi har brug for ingeniører, jurister og så videre. Vi skal have det relevante miks.

Hvad gør I så i forhold til at tiltrække mere arbejdskraft på leder- og officersniveau?
Jeg kan ikke gå ud på gaden og finde en beredskabsofficer, som har så og så mange års erfaring. Jeg kan selvfølgelig håbe på, at nogle af dem, der er gået ud på et tidspunkt, stadig er relevante og har lyst til at komme tilbage. Det sker også ind imellem. Derudover skal vi kompetenceudvikle de folk, vi har. Det kan man gøre på mange måder. Mobilitet er noget af det, vi taler rigtig meget om. Det kan være vanskeligt, men ikke desto mindre er det vigtigt både for den enkeltes udvikling og for organisationens. Så er der også den mulighed at kigge ud. Vi har folk på både befalingsmands- og officersniveau, som er kommet til fra andre værn. Så der kan man komme et lille stykke ad vejen. Så er der de civile, og der er civile, der har løst operativt beslægtede opgaver så længe, at de nærmest er beredskabsofficerer. Det er de ting, man kan gøre på den korte bane. Ellers handler det om at lægge sporene til den lange bane. Det kan kun gøres på én måde, og det er ved at øge optaget på officersuddannelserne, og det er det, vi gør.
På befalingsmandssiden udbyder vi nu også Den Militære Akademiuddannelse (MAU). Så vi kompetenceudvikler vores befalingsmænd, og når de har en MAU, vil nogle af dem også kunne træde ind på officersuddannelsen.

Hvad gør I så i forhold til fastholdelse af nuværende ansatte?
For mig personligt er det rigtig vigtigt, at vi udøver god ledelse. Det er lidt et fortærsket udtryk, men for mig betyder det blandt andet, at man har en ærlighed og ordentlighed over for sine medarbejdere, og at man, når man kræver fleksibilitet, så også selv giver fleksibilitet. Vi skal behandle folk som individer, for der er forskellige behov, vi skal tage hensyn til. Vi er udfordrede på geografien, for vi er spredt over hele landet, og det er ikke så nemt at flytte fra Tinglev til Thisted eller fra Bornholm til Haderslev. Det prøver vi at understøtte økonomisk, men også ved at man for eksempel kan have et par hjemmearbejdsdage, eller at det måske kun er for en periode, hvorefter man kommer tilbage til sin geografi.

Er den strategi, der ligger nu, rigtig i forhold til rekruttering og fastholdelse af de unge officerer?
Hvis man som officer gerne vil gøre karriere og gerne vil være chef, så er man nødt til at have en vis bredde. Det er ikke hensigtsmæssigt, hvis man bliver på det samme tjenestested i 30 år, for man får et andet perspektiv, når man arbejder et nyt sted. Vi vil også gerne understøtte, at nogle af vores folk kan få job i nogle af de støttende styrelser. Det kan virke paradoksalt, når vi taler fastholdelse, men hvis et mindre antal af vores officerer kan få job i FMI eller FPS, er det godt for udviklingen af organisationen. Vi prøver også – ikke alene i forhold til den enkeltes karriereudvikling, men også i forhold til at have de rette kandidater til de stillinger, der nu er – at tænke to skridt frem. Det er ikke nogen nem opgave, og geografi er en vanskelig nød at knække, men den gammeldags indstilling om, at man bare bliver beordret, den kommer der ikke noget godt ud af. Så holder folk bare op. Så man skal kunne finde ud af det i fællesskab.

Hvad skal der gøres for at få harmoniseret løn- og ansættelsesvilkår for beredskabsofficerer i forhold til officerer i de tre værn?
Det er et overgangsproblem, fordi det kun er for de tjenestemandsansatte, der er et problem. Der går dog nogle år, før der kun er overenskomstansatte tilbage. Det problem kan kun løses under overenskomstforhandlingerne, for en harmonisering kræver, at der skal bruges overenskomstmidler. Det har der ikke været appetit på hidtil. Set fra Beredskabsstyrelsens isolerede synsvinkel så ville det da være rart, at der var den harmonisering. Men det vil kræve, at HOD kaster mange penge efter det her, hvis det skal kunne lykkes.

Hvilke tanker gør du dig om den organisatoriske mobilitet – altså: hvilke muligheder skal en beredskabsofficer have for at kunne få job i FKO, FMI eller et andet sted?
En beredskabsofficer kan allerede søge job i for eksempel FPS, FMI og FES, lige som alle andre officerer kan. Jeg tror ikke, at der har været så stor appetit på det. Det kan måske hænge sammen med, at vi er det nye barn i klassen. Det ville være en kæmpe gevinst og styrke for os, at vi havde nogle af vores folk i andre styrelser. For de kender vores vilkår, vores kultur og kan bringe det med ind i de styrelser, der skal understøtte os.

Dine medarbejdere påvirkes dagligt af dårligt fungerende koncernfælles løsninger. Hvad betyder det for dine medarbejdere, og hvad skal der gøres ved det?
Der er ingen tvivl om, at vores infrastruktur, for eksempel IT og etablissement, er vigtig for medarbejdernes effektivitet og motivation, og der er en række områder, der ikke har kørt optimalt. Det er der en kollektiv erkendelse af i hele koncernledelsen, at vi er nødt til at gøre noget ved – ikke mindst af hensyn til medarbejdernes trivsel. Så derfor er jeg også sikker på, at det bliver bedre, for første skridt er, at vi erkender, at der er et problem.

Et andet område, jeg hører meget om, når jeg er rundt på beredskabscentrene, er vores logistikcentre, vores forsyninger og vores værksteder. Alt det, der er koblet op på FMI-delen af DeMars. Der er ingen tvivl om, at det har været vanskeligt for Beredskabsstyrelsen at komme ind i det, og det fylder rigtig meget for de medarbejdere, som sidder med det. Så vi er nødt til at kigge på, hvad kan vi gøre, for at de ikke mister modet helt. Det er en af de opgaver, jeg har taget med hjem fra mine besøg rundt om i landet, og vi er i gang med at kigge på det lige nu.

Hvordan ser du beredskabet om fem år? Og hvilken rolle har officeren der?
Det er ikke en mindre kompleks verden, vi kommer til at se ind i. Det gælder både på den sikkerhedspolitiske arena og den teknologiske. Derudover er der hele klimadagsordnen. Det betyder, at vi skal have et relevant beredskab i forhold til de udfordringer. Hvordan det så skal være og hvor meget, det er en politisk beslutning. I forhold til officerens rolle så er det klart, at jo mere kompleks en verden og jo flere kriser, jo mere har vi brug for de kompetencer, som officeren har.