Hvis din medarbejder tager ordet på et møde, men ser, at kollegerne stirrer ud i luften, ned i mobilen eller ligefrem himler med øjnene, ja, så mister han eller hun med stor sandsynlighed lysten til at sige noget. Den psykologiske tryghed i rummet er lav – medarbejderen oplever ikke at være værd at lytte til. Og det er skidt, for nu risikerer I at gå glip af relevante input og i sidste ende måske helt at miste medarbejderen, som går og tager sin viden og kompetencer med sig.

– Vi mennesker er rigtig dygtige til at beskytte os selv mod at blive ekskluderet fra fællesskabet. Hvis der er risiko for sociale sanktioner, så trækker vi os. Er vi omvendt sikre på ikke at blive straffet, ydmyget eller latterliggjort, når vi siger vores mening, stiller spørgsmål eller beder om hjælp, så kan vi meget mere, fortæller erhvervspsykolog Vibeke Lunding-Gregersen. Hun slår samtidig fast, at psykologisk tryghed ikke er et trivselsbegreb, men først og fremmest handler om læring og præstation.

– Vi trives naturligvis bedre, når vi føler os trygge. Men psykologisk tryghed handler ikke om at have det rart sammen, men om at vi skal kunne dele ideer, meninger og fejl med hinanden for at blive bedre til at løse vores opgaver.

Lærerige fejl

Begrebet psykologisk tryghed fik for alvor opmærksomhed, da psykolog og professor ved Harvard Business School Amy Edmonson i 1990’erne forskede i sammenhængen mellem præstationer og fejl på to amerikanske hospitaler. Antagelsen var, at de teams, der præsterede bedst, også var dem, der begik færrest fejl.

Men Edmonsons målinger viste noget andet. For de teams, der præsterede bedst, var samtidig dem med flest indrapporterede fejl, mens de teams, der indrapporterede færrest fejl, var dem, der havde flest fatale fejl i form af patientdødsfald. Sagen var naturligvis, at der var tale om indrapporterede fejl, som ikke nødvendigvis siger noget om den reelle mængde fejl, men til gengæld noget om, hvor åben man er om de fejl, der sker.

– Nogle tror, at hvis vi taler om problemerne, så får vi også flere af dem. Sådan hænger det sjældent sammen. Taler vi om vores fejl, bliver de mere synlige, og så ser vi måske, at tingene hænger anderledes sammen, end vi troede, forklarer Vibeke Lunding-Gregersen.

– Hvis ikke vi kan tale om fejl, kan vi ikke forebygge dem. Vi ved, at når den psykologiske tryghed er lav, kan der ske alvorlige fejl, simpelt hen fordi de ansatte har en viden, de ikke deler, fordi risikoen for sanktioner opleves som for stor.

Omvendt ser det ud, hvis det er trygt at dele sine fejl. Hvis den psykologiske tryghed er høj – og vi ellers har høje standarder og ambitioner –, så kan vi komme ind i en læringszone, hvor fejl kan blive kilder til værdifuld læring. Intelligente fejl, vel at mærke.

– Vi taler ikke om de fejl, som nemt kunne være undgået, men om dem, der opstår, når vi står over for en kompleks opgave – noget, vi ikke har prøvet før eller kan forudsige udfaldet af. Mennesker kan ikke lide fejl, men det er vigtigt at forstå, at fejl kan hjælpe med at forebygge utilsigtede konsekvenser.

De farlige sociale trusler

Edmonsons forskning blev i 2012 bekræftet af Google, som undersøgte 180 teams i hele verden for at se, hvad der kendetegnede de bedste af dem. De undersøgte på 250 variabler, men fandt ingen mønstre, før de begyndte at se på kulturen i de bedste teams. Det viste sig, at de alle havde en meget høj grad af psykologisk tryghed. Faktisk var den faktor så stærk, at techgiganten anså den som selve grundlaget for alle andre kendte præstationsfaktorer som klarhed, struktur, mening og formål.

Men hvorfor er tryghed så afgørende for, at vi kan yde vores bedste? Svaret skal findes i den over 120 mio. år gamle hjerne, vi alle har til fælles. Hjernens kontrolcenter består af tre følelses- og adfærdsregulerende systemer:

Trusselssystemet, som sørger for, at vi reagerer instinktivt over for en akut fare. Systemet aktiverer følelser som angst, vrede og afsky for at gøre os klar til kamp, flugt, underkastelse eller frys. Her har vi det stærkeste af de tre systemer, for overlevelse er vigtigst, resten kan vente.

Motivationssystemet, et præstations- og resultatorienteret system, som sørger for, at vi er på udkig efter muligheder og tager nogle chancer for at nå vores mål. Systemet er koblet tæt til hjernens belønningscenter, hvor vi oplever følelser som glæde, spænding, begejstring og masser af dopamin, så hjernen er altså god til at motivere os til at præstere.

Det beroligende system med to funktioner. Dels restitution, som er vigtig, for at hjernen kan fungere, dels tilknytning, som i denne sammenhæng er særligt interessant. For tilknytning mellem mennesker er helt afgørende for vores overlevelse. Menneskebørn er fuldstændig afhængige af at få omsorg og beskyttelse i meget lang tid, ikke blot for at overleve, men også for at hjernen kan udvikles og modnes. Systemet er således direkte forbundet til udvikling af menneskelig intelligens og formåen.

– Når vi er trygge sammen med andre mennesker, får vi adgang til de højere hjernefunktioner, der gør, at vi kan være kreative, problemløsende og innovative. Hjernen oversvømmes med hormonet oxytocin, som øger empati, hjælpsomhed og samarbejdsevner, og nu kan vi gøre ting, vi ikke troede var mulige, siger Vibeke Lunding-Gregersen og fortsætter:

– For hjernen er sociale trusler lige så farlige som fysiske trusler, og bare tanken om ikke at høre til eller blive afvist kan aktivere trusselsystemet. Hjernen vil for alt i verden undgå, at vi fremstår inkompetente eller forstyrrende i et fællesskab, og derfor undlader vi at sige noget, også selv om det var meget vigtigt, hvis vi ikke føler os trygge. Så vinder tavsheden, og så er ledelsen som regel den sidste til at få at vide, når noget er gået alvorligt galt eller er ved at gøre det.

Høj kompleksitet

Psykologisk tryghed spiller også en rolle, når det handler om at tiltrække og holde på medarbejdere. Psykisk arbejdsmiljø er i den grad kommet på samfundets dagsorden, og især den yngre generation er meget opmærksom på, at man skal behandle hinanden ordentligt.

– Vi ved, at mangel på tryghed, tillid og udviklende relationer er blandt de vigtigste årsager til, at medarbejdere i dag siger op. Derfor kan man styrke tilknytningen ved at sikre et arbejdsklima, hvor alle føler sig respekteret og inkluderet, lyder det fra erhvervspsykologen. Hun peger samtidig på, at karakteren af Forsvarets opgaver i dag er det allerbedste argument for at arbejde med psykologisk tryghed.

– Trygheden bliver særlig vigtig, når graden af kompleksitet i opgaven er så høj som hos Forsvaret. Der er meget på spil, stor uforudsigelighed, nye måder at føre krig på og et stort pres fra omverdenen. Det kalder på, at man får mange perspektiver i spil og sikrer en læringskultur, der kan forebygge alvorlige fejl. Føringsledelse er nødvendig i skarpe situationer, og her har Forsvaret også en stærk læringskultur, hvis noget ikke går efter planen. Men det, der kan skabe tryghed i felten – for eksempel klar og direkte kommunikation -, kan skabe utryghed på kontoret. Det handler om, hvordan vi er sammen i forskellige kontekster, så vigtig viden kommer frem.

Sæt hjørneflagene

Vil man som leder skabe gode rammer for den psykologiske tryghed, kan man starte med at kommunikere, hvilke normer og værdier man ønsker for sit team for at sikre, at alle føler sig velkomne:

– Man skal ikke kun tale om opgaven, men også om, hvordan man skal være sammen om den. Det kunne være, at ’her lytter vi til hinanden og afbryder ikke’, eller at ’hos os taler vi til hinanden og ikke om hinanden’. Sæt nogle klare hjørneflag, så er det også nemmere at gribe ind, hvis nogen træder uden for dem, siger Vibeke Lunding-Gregersen. Hun peger på, at der skal utrolig lidt til for at påvirke et andet menneskes oplevelse af at være en del af fællesskabet. Mikrohandlinger og vores nonverbale kommunikation kan på et øjeblik påvirke dem, vi er sammen med, og vi signalerer hele tiden til hinanden med kropssprog, øjenkontakt og tonefald.

– Lægger vi telefonen og lytter opmærksomt, når nogen taler, eller ser vi væk, afbryder eller hvisker lidt med sidemanden? Det har en kæmpe betydning for trygheden i rummet. Og det handler både om det, vi gør, og det, vi ikke gør, og vi er ikke altid opmærksomme på de manglende inkluderende handlinger – for eksempel at man ikke lige bliver inviteret ind i samtalen eller spurgt, om man vil med til frokost. Men det kan påvirke oplevelsen af at være en del af fællesskabet helt på samme måde som direkte eksklusion.

Bare for sjov?

Pas også på med humor, siger erhvervspsykologen, for det er ikke det samme, der er sjovt for alle, og det er svært at forsvare sig mod humor. – Hvis noget bare var for sjov, så er man jo pludselig den, der ikke kan tage en joke. Vi skal selvfølgelig have det sjovt, men tænk over, om det rammer på en måde, som ikke er rar. Og hvis vi siger, at ’sådan taler vi bare her’, så overser vi, at hjernen er ligeglad med, at det bare er en jargon. Den går i trussels-mode, og så forsvinder adgangen til de højere kognitive funktioner. Det taber alle på.

Tre gode greb

Amy Edmonson – forskeren med hospitalsstudierne – har udviklet disse tre greb til at understøtte psykologisk tryghed på arbejdspladsen:

Sørg for klar rammesætning. Skal I for eksempel holde møde, så gør det tydeligt, hvad det er for et møde. Skal deltagerne ideudveksle, diskutere eller orienteres? Skal I beslutte noget sammen, eller beslutter du? Med klare rammer kan alle føle sig trygge i, hvad der skal ske, og hvad deres rolle er. Husk også opmærksomheden på, hvordan I er sammen: Sig for eksempel ’på det her møde er det vigtigt, at vi er mentalt til stede, så jeg vil bede jer lægge jeres telefoner væk, så vi alle kan lytte og være nærværende.’

Inviter til deltagelse. Fælles for de bedste teams i Google var, at taletiden var nogenlunde lige fordelt mellem deltagerne. De bød hinanden ind og var opmærksomme på, at alle stemmer var vigtige, især ved komplekse opgaver. Så gå forrest og sig for eksempel, at du ikke har ikke svaret på det hele, og at det er vigtigt at få alle perspektiver, ideer og spørgsmål med. Og husk, at man kan invitere på mange måder.

– Det er ikke altid godt med ’bordet rundt’; det kan være meget trusselsaktiverende, hvis folk ikke er sikre på, at de har det rigtige svar. I stedet kan man tale to og to og dele bagefter, eller man kan give folk mulighed for at forberede sig forud for mødet, foreslår Vibeke Lunding-Gregersen.

Vær konstruktiv og respektfuld, når nogen byder ind. Ikke alle ideer er lige gode, men man kan altid være nysgerrig efter, hvad andres perspektiver gør det muligt at se. Der kunne være noget, I har overset. Så anerkend andre for deres villighed til at dele deres perspektiv.