Hjemmeværnet har de seneste år vist sit værd blandt andet i forbindelse med COVID-19 og senest krigen i Ukraine. Officeren har på vegne af officerer i Hjemmeværnet stillet chefen for Hjemmeværnet, generalmajor Jens Garly, en række spørgsmål om officerernes vilkår og nogle af de ting, der rører sig i deres hverdag.

Det meste af interviewet er bragt i Officeren nr. 4 2022, men her er det i sin fulde længde.

Den 1. august 2022 blev du varigt udnævnt til generalmajor og chef for Hjemmeværnet. Stillingen som chef for Hjemmeværnet har du haft siden august 2017. Hvad motiverer dig i dit arbejde?
– Det, der helt grundlæggende motiverer mig, er at bidrage til forsvaret af det her land. Og at være med til at skabe resultater, der gør, at vi kan forsvare landet og i øvrigt stille op, hvis der er brug for det – også til de ikke-militære opgaver. Så er det klart, at selve ledelsesopgaven og det at få lov til at stå i spidsen for så stor en organisation som Hjemmeværnet, det er i sig selv en superspændende og motiverende opgave. Så er der det særlige vilkår i Hjemmeværnet, at man får lov at arbejde med alle personalekategorier, ansatte (både militære og civile), personel af reserven og i særlig grad de frivillige, som udgør stort set hele vores operative arm.

Hvordan sikrer du en fælles korpsånd hos officererne på tværs af landet i Hjemmeværnet?
– Når man taler fælles korpsånd, så synes jeg, at man skal starte med at konstatere, at vi er en utroligt stor og decentral organisation. Vi har arbejdspladser i Nordjylland, Sønderjylland, Fyn, Sjælland og på Bornholm. Vi består i øvrigt af tre værnsgrene plus en værnsfælles hjemmeværnsstab og en skole. Så det er en stor organisation, vi taler om her. Jeg prøver at bidrage til korpsånd også i officerskorpset gennem de møder, jeg holder ned gennem chefkæden, og når jeg er ude at besøge de enkelte myndigheder eller besøger hjemmeværnsaktiviteter. Når det er sagt, er det faktisk også vigtigt for mig at sige, at korpsånd for mig er noget, der både rammesættes af ledelsen og af mig i sidste ende, men i særlig grad også skal have lov til at vokse lokalt. Så i og med, at vi er så spredt, og der er stor forskel på værnsgrenene, så skal man have lov til også at dyrke og udvikle sin korpsånd inden for de rammer, vi nu giver. Jeg gør selv, hvad jeg kan for at skabe rammerne, men jeg sætter også stor pris på det, der gøres lokalt for at understøtte korpsånd.

Arbejdet med de frivillige soldater i Hjemmeværnet er noget særligt, men hvad vurderer du er noget særligt i forhold til dette arbejde som fastansat officer?

Vi skal arbejde med at motivere folk både til at komme til aktiviteten i dag, men også til at komme igen i morgen og til at stille op, når der er behov for det næste gang. Så det handler om at arbejde med motivation, når vi taler frivillighed. Så skal vi også huske, at ikke kun blandt de frivillige, men også blandt ansatte er vi en stor og meget mangfoldig organisation. Hjemmeværnet består af unge og gamle og folk med alle mulige forskellige baggrunde. Vi skal lære at bruge mangfoldighed som en styrke, der kan hjælpe os til at skabe mere operativ kapacitet og dermed blive bedre til at løse opgaven. Det er centralt, og det er vi faktisk rigtig gode til, synes jeg.

Arbejdet med frivillige i Hjemmeværnet foregår som oftest efter normal arbejdstids ophør og i weekenderne. Hvordan tænker du, at der kan skabes sammenhæng mellem kontorarbejdet og tiden hos de frivillige sammenholdt med officerernes behov for privatliv?
Det er et vilkår for os, at officererne og andre ansatte i Hjemmeværnets struktur i øvrigt har noget arbejde om aftenen og i weekenderne. For det er dér, de frivillige kan stille op til træning, men også til indsættelser. Det kræver også, at de ansatte kan være med i et vist omfang. Der, hvor jeg synes, at vi kan være med til at give nogle fornuftige vilkår for de ansatte – herunder officererne -, er, at vi generelt prøver at give større indflydelse på planlægningen. Så det bliver op til den enkelte og den enkeltes vilkår, hvornår der kan arbejdes. Der tror jeg, at vi har noget mere fleksibilitet, især i forhold til at planlægge den frihed, der så kommer af at arbejde om aftenen og i weekenden. På den måde tilgodeser vi ikke alene den enkelte ansatte, men også vedkommendes familie.

Hjemmeværnet løser flere og flere opgaver, men får ikke tilført flere ressourcer. Hvordan ser du på denne udvikling?
Det er jo et mønster, jeg kan genkende: Vi er udfordret på hænder kontra opgaver. Der er to ting, jeg gerne vil sige til det. Det ene er at anerkende vilkåret, men også behovet for at prioritere. Selvom det lyder enkelt, er det ikke altid tilfældet, det ved jeg godt. Det er vores, officerernes og i sidste ende chefernes, ansvar, at der bliver prioriteret mellem opgaverne. Hvis det er sådan, at vi kan se, at der en opgave lidt længere nede ad vejen, som vi ikke kan løse, så skal vi sørge for at tage en dialog med dem, der har stillet opgaven, og finde ud af, hvordan vi får løst problemet. Kan vi skubbe fristen, eller kan nogle andre løse opgaven for os? Det er det ene. Det andet nok så væsentlige er, at folk løber stærkt i Hjemmeværnet, og ansat personel, herunder officerer, er udfordret. Derfor skal vi også passe på hinanden. Vi har set eksempler på, at folk kan blive for hårdt belastet. Det skal vi virkelig være opmærksomme på, for folk er superengagerede og loyale og vil gerne løse opgaven rigtig godt. Det er et positivt udgangspunkt, men det er vores ansvar som arbejdsgiver at sørge for, at vi ikke får mere travlt, end godt er for helbredet.

Er der noget omkring ledelsesform, rammer eller værdier, som du ser, kan være med til at motivere og fastholde medarbejdere på alle niveauer? Her tænkes primært på de blødere dele af værktøjskassen, som kan praktiseres uden tilførsel af flere midler.
Det er der, og det er mit ansvar. Jeg prøver at udøve tillidsbaseret ledelse. Vi skal simpelthen have tillid til hinanden, når vi mødes, når vi arbejder, og når vi opererer. Det er utrolig vigtigt for mig. Og så at opfordre til initiativer, så folk byder ind med det, de er gode til. Det skaber i min verden arbejdsglæde. Så praktiserer jeg et princip over for høj og lav, som jeg kalder dialog i øjenhøjde. Det rigtigt vigtige i denne sammenhæng er, at vi kan tale til og med hinanden på en god og ordentlig måde. Uanset hvad for et niveau vi kommer fra, hvem vi er, og hvem vi taler med. Det betyder ikke, at der ikke i den dialog sagtens kan være ting, vi er uenige om. For selvfølgelig er der det. Vi er en kæmpestor organisation. Alene antallet af officerer gør, at der vil være forskellige perspektiver på tingene. Men det starter og slutter i min verden med, at man kan tale sammen, så folk føler, at de bliver taget alvorligt og lyttet til. De steder, hvor det så leder op til, at jeg skal træffe en beslutning, så gør jeg gerne det. Det er ikke alle, der vil være enige, men så længe folk bliver hørt og respekteret for det faglige standpunkt, de har, så tror jeg faktisk, at vi kan få rigtig megen arbejdsglæde frem hos folk og få dem til at føle sig taget alvorligt og seriøst. Også selv om de ikke måske lige får deres vilje i et enkelt spørgsmål.

Hvis der blev tilført væsentligt flere midler til personelområdet, hvilke knapper ville i din optik så være de rigtige at skrue på for at få en organisation i balance?
Jeg tror faktisk, at alle steder, hvor du går hen i Hjemmeværnet i dag og møder ansatte – herunder officerer -, så vil man sige, at man har travlt, og at vi er udfordret. Der er masser af opgaver, så jeg tror, at et af de steder, jeg ville kigge på til at starte med, er grundlæggende flere hænder. Flere ansatte til at være med til at løse de mange opgaver, der er derude. Så er der selvfølgelig også en række faglige områder, hvor jeg ser behov for, at vi bliver forstærket. Det kan være på vores materiel, på vores logistik og vores etablissementsdrift etc. Lidt afhængigt af, hvilken vej det bevæger sig med hele HR-systemet og den nye HR-politik, så kan der komme nogle opgaver i forhold til karriererådgivning etc. På HR-området ser jeg gerne, at vi bliver endnu stærkere, så at vi kan bidrage bedre til den enkeltes kompetenceudvikling. Vi gør rigtig meget, men m.h.t. kræfterne og ekspertisen til at gøre det ordentligt og rigtigt, der tror jeg godt, at vi kan blive bedre.

Hjemmeværnet har siden 2011 ikke haft egen personelstruktur/forvaltning af ansatte officerer, og med udsigten til et bemandingssystem, der skal bygge på ”dialogbaseret beordring”, samt en prioritering, der foregår i de øvrige værn, hvorledes ser du så mulighederne for fremadrettet at sikre bemanding af stillinger, der også tilgodeser Hjemmeværnets behov for kvalitet og kvantitet?
Vi skal selvfølgelig sikre os, at vi har nogle gode og attraktive stillinger i Hjemmeværnet, og det har vi. Vi har faktisk også en fornuftig søgning til stillinger i Hjemmeværnet, så der synes jeg, at vi står et fornuftigt sted. Nogle steder er vi udfordret på det, vi kalder udsatte geografier. Det med at få de rigtige ansatte med de rigtige kvalifikationer til for eksempel Nymindegab i det vestjyske, det kan være en udfordring, men det er altså et vilkår, vi deler med resten af Forsvaret. Og hvad er så svaret på det? Noget af svaret kan være mobilitetsfremmende foranstaltninger. Det kan være ydelsesformer eller andre ting, der gør, at vi understøtter den enkeltes mobilitet, så man i kortere eller længere perioder kan være væk fra sit hjem eller kan flytte for en kortere periode. På den måde sikrer vi os, at der er fuld bevægelighed i arbejdsstyrken, så vi kan få præcis de mennesker, vi skal bruge for at løse opgaven. Men igen, det er et vilkår, vi deler med resten af Forsvaret, så det skal vi tænke ind, så det ikke kun bliver en hjemmeværnsløsning. For ellers bliver det en ulige konkurrence imellem os, Forsvaret og de andre myndigheder under Forsvarsministeriet. Til sidst er det også vigtigt, at vi får markedsført stillingerne i Hjemmeværnet over for officersgruppen. Hvad er det for nogle muligheder, vi har i Hjemmeværnet? Hvad er det for nogle kompetencer, du kan opnå? Hvad for en udfordring kan du få i Hjemmeværnet? Altså med andre ord: Hvad kan vi tilbyde dig, uanset om du er premierløjtnant, major eller oberst?

Der er i dag ansat en stor del officerer i begge landsdelsregioner, ved Hjemmeværnsskolen og især i Hjemmeværnskommandoen, der ikke har deres baggrund i Hjemmeværnet. Altså officerer, der ikke har haft en grundlæggende berøring med det frivillige hjemmeværn og derved måske ikke kender vilkårene for dette eller har nogen reel forståelse for dynamikkerne i det reelle hjemmeværn. Bekymrer denne udvikling dig?
Nej, det gør den ikke. Der er selvfølgelig behov for nogle kompetencer og erfaring i forhold til at arbejde med frivillige, men grundlæggende bekymrer udviklingen mig ikke. Det, jeg oplever, er, at folk og særligt officersgruppen er vant til at skifte stillinger. De er vant til at komme til et nyt sted og stikke fingeren i jorden og lære, hvad det er for nogle vilkår, der er for den nye stilling. Her vil det selvfølgelig være naturligt for os, at vi sætter et stort fokus på det med frivillige i det, der på moderne dansk hedder onboarding. For der er er nogle særlige vilkår omkring de frivillige. Og så skal vi jo også lige huske, at det ikke kun er den enkelte officer, der skifter job. Der sidder også andre mennesker på et distrikt, i en region, i Marinehjemmeværnet og i Flyverhjemmeværnet, så der er masser af erfaring på den lokale arbejdsplads i forhold til at arbejde med frivillige. Så man bliver ikke luftlandsat i en boble som ny medarbejder i Hjemmeværnet. Der er faktisk masser af hjælp at hente.

Hvorfor indfører Hjemmeværnet ikke tjenesteplaner som hærregimenterne?
Svaret på det er lige så enkelt som spørgsmålet. Det er, fordi vi ikke har volumen til det. Det giver ikke mening at lave en tjenesteplan for en arbejdsplads, hvor der er to stillinger på samme niveau. Så skulle vi lave det på tværs af hele Hjemmeværnet i vores eget lukkede system, og det ville være direkte kontraproduktivt i forhold til, at vi gerne vil gøre Hjemmeværnet til en attraktiv arbejdsplads for alle officerer. I stedet skal vi læne os frem i forhold til de regimenter i Hæren og tilsvarende myndigheder i de andre værn, der laver tjenesteplanerne. Og så sikre os, at vi og vores stillinger er med i den planlægning, så folk også er opmærksomme på og tager os ind i deres overvejelser om, hvad de gerne vil i deres tjeneste. Det synes jeg er rigtig vigtigt. Så nej, vi kommer ikke til at lave vores egne tjenesteplaner i Hjemmeværnet, men jeg vil rigtig gerne – lidt afhængig af, hvordan tjenesteplanerne kommer til at se ud i rammen af en ny HR-politik – sørge for at blive en del af planlægningen, så folk kan gå ind til Hjemmeværnet fra Forsvaret, FMI eller Personalestyrelsen og tilbage til et godt job et andet sted efter tjenesten hos os. Det er meget bedre, end at vi prøver at lave vores eget lille lukkede system.

Hvordan ser du mulighederne for at få en karriere som officer ved brug af Hjemmeværnets struktur/organisation? Herunder muligheden for at søge MMS eller chefniveauet på baggrund af tjenesten i Hjemmeværnet?
Jeg synes, at mulighederne er gode, og eksemplerne taler for sig selv. Der er et antal officerer i Hjemmeværnet, som enten er på eller har været igennem MMS fra en stilling i Hjemmeværnet. Så der kan vi sagtens være med. Der er også hjemmeværnspersonel, der er blevet udnævnt til chefniveauet fra stillinger i Hjemmeværnet. Enten til stillinger i Hjemmeværn eller til andre steder. Så grundlæggende synes jeg, at mulighederne er gode. Jeg synes også, at det er vigtigt at slå fast, at en ting er, at vi kan uddanne folk, og at vi kan fastholde dem i Hjemmeværnet, men vi har også rigtig gode eksempler fra de seneste par år på, at folk efter tjeneste i Hjemmeværnet er kommet ud og får rigtig gode, spændende og tunge stillinger i Forsvaret, i Materiel- og Indkøbsstyrelsen eller departementet for den sags skyld. Så det er vigtigt at tage med i ligningen, at det ikke kun er et spørgsmål om internt at kunne rekruttere og kompetenceudvikle folk. Vi kan faktisk også vise, at man efter tjeneste i Hjemmeværnet kan få et super spændende job i Forsvaret.

Hvorledes ser du muligheden for at sammenlægge Hær-, Marine- og Flyverhjemmeværn under de to landsdelsregioner og gøre de nuværende hærdistrikter værnsfælles, således at kompagnierne, eskadrillerne og flotillerne alle tilknyttes distrikterne, og måske genoprette nærheden?
Uden at kende detaljerne i det, der bliver beskrevet her, synes jeg grundlæggende, at det er en dårlig idé. Der er stor forskel på værnsidentiteten imellem Hærhjemmeværnet, Marinehjemmeværnet og Flyverhjemmeværnet. Hver værnsgren arbejder op imod hver deres operative arbejdsgiver, som er Hæren, Søværnet og Flyvevåbnet. I takt med, at de nationale operationer igen er blevet meget aktuelle og tydelige, så er den direkte forbindelse mellem værnene og ned gennem værnsgrenen og ud til den spidse ende utrolig vigtig for den operative opgaveløsning. Så vi skal understøtte værnsidentiteten. Det betyder ikke, at man ikke kan samarbejde lokalt. Der, hvor vi overhovedet kan hjælpe hinanden på tværs af værnsgrenene, skal vi selvfølgelig gøre det.

En del officerer oplever, at de mangler materiel, for at de kan løse deres opgave. Hvilke tiltag har man lavet i Hjemmeværnet med henblik på at løse denne udfordring?
Hvis det er materiel til rådighed for den enkelte officer så som personlig udrustning, så vil jeg sige, at det er rigtigt, at noget af det materiel, vi har – for eksempel beskyttelsesudstyr -, ikke bliver prioriteret til officererne. Det er til den spidse ende. Det bliver altså den frivillige hjemmeværnssoldat ved de prioriterede enheder, som får tildelt det. Det gør vi med åbne øjne. Hvis vi taler materiel mere generelt, så har vi jo en materielindkøbsfunktion hos FMI. Vi køber materiel, og vi anskaffer nyt materiel, og som del af indeværende forlig er vi ved at udskifte en del af vores materiel. Vi har fået nogle nye køretøjer. Vi har nye våben på vej ind, og der er noget nyt kommunikationsudstyr, observationsudstyr og forskellige andre ting på vej. For det er rigtigt, at der er en del af vores materiel, som enten er meget klar til at blive udskiftet, eller hvor folk mangler enkelte dele for at kunne løse deres opgave. Det ved vi godt. Det arbejder vi med, og hele materielområdet vil selvfølgelig også være noget, vi tager med ind i overvejelserne omkring vores bidrag til et nyt forlig.

Hvordan ser du på udfordringen omkring vores kommunikation med enheder fra Hæren løst? Og hvorledes ser du udfordringen med udveksling af informationer under operationer mellem Hjemmeværnet og Hæren løst (SitAware)?
Vi udvikler vores kommunikation, så at vi så vidt muligt kan kommunikere med Hæren. Men vi skal huske, hvad det er for nogle opgaver, vi skal kommunikere med Hæren om. Det er de nationale operationer og opgaver, når vi taler Hærhjemmeværnet. Specielt er det underafdelinger, distrikter og regioner. Der, hvor vi er udfordret på det her område, det er på klassificeret kommunikation til tjenestebrug. Vi har et SitAware-kommunikationssystem, som kan bære uklassificeret nu, og vi arbejder med det og prøver at få det opgraderet eller konstrueret på en måde, så vi rent faktisk også kan kommunikere til tjenestebrug, for det kræver den operative planlægning og indsættelse. Når man så løfter blikket og kigger op over hele kommunikationsområdet, så er det klart, at her vil vi selvfølgelig læne os op ad den udvikling, der kommer til at ske i Forsvaret omkring digitalisering og moderne kommunikation. Der skal Hjemmeværnet selvfølgelig kende sin besøgelsestid. For det er jo helt afgørende, at vores enheder og myndigheder kan kommunikere med Flyvevåbnet, Søværnet og Hæren.

Myndighederne oplever, at tabt arbejdsfortjeneste ikke længere nok til, at folk vil tage fri i forbindelse med tjeneste på hverdage. Dette er et vilkår, som hjemmeværnsdistrikterne ikke kan løse, og i sidste ende kan det betyde, at opgaverne ikke kan løses. Hvordan tænker du, at denne udfordring kan løses?
Det er et helt centralt vilkår for os, at man stiller op frivilligt og ulønnet i den operative del af Hjemmeværnet. Jeg er meget opmærksom på ikke at få gjort Hjemmeværnet til en betalt organisation af mange årsager. Men kerneårsagen er, at vi er et sted, hvor folk kommer af lyst og vilje til at stille op. Der er nogle vilkår nu, hvor man kan få noget at spise, og der er nogle forskellige ydelser som kørsel og sådan noget, men at gøre det mere betalt, end det er i dag, det skal man være meget varsom med. Vi skal også lige huske, hvor stort problemet er. For hvor mange aktiviteter har vi måttet sige nej til, fordi der var en frivillig, der ikke syntes, at taksten for tabt arbejdsfortjeneste var høj nok? Mig bekendt er det ganske få opgaver, som vi siger nej til, fordi det ser ud til, at vi ikke kan stille de frivillige, der skal bruges. Det er selvfølgelig noget, vi må tage ad notam, men grundlæggende synes jeg, at vi stiller op til rigtig, rigtig meget og har rigtig mange frivillige, der går langt for at stille op under de vilkår, der nu er. Det er vigtigt for mig at sige, at vi også skal lære at tilpasse aktiviteterne til de frivilliges vilkår, så vi begrænser den problemstilling, som der er for nogen, ved at de simpelthen ikke har råd til at tage en dag fri. Det betyder blandt andet, at nogle af de aktiviteter, vi har sammen med Forsvaret, må man prøve at planlægge, så vores indsats ligger på aftener, weekender og helligdage. Det ved jeg godt giver nogle andre udfordringer for Forsvarets ansatte personel, men vi må prøve at finde nogle løsninger. Det kræver for vores vedkommende typisk, at vi gerne har et langt varsel, hvis det er noget, folk skal planlægge og prøve at tage fri til.

Det fremgår af Danmarks Statistik, at lidt over 8 ud af 10 danskere ved, at Hjemmeværnet bidrager til det danske beredskab, men at kun 1 ud af 10 føler sig velinformeret om, hvilke opgaver Hjemmeværnet løser eller bidrager til. Hvad gør Hjemmeværnet for at oplyse og informere borgerne om Hjemmeværnets relevans og opgaveløsning? Ikke mindst set i lyset af det faldende medlemstal.
Vi har selvfølgelig en grundlæggende interesse i, at hr. og fru Danmark inklusive beslutningstagere har en vis viden om Hjemmeværnet. Men ligefrem at sørge for, at alle er velinformerede om Hjemmeværnet, det er måske en meget ambitiøs målsætning at have. Vi har nogle ressourcer, der kan arbejde med information og kommunikation. Dem har vi for en stor dels vedkommende primært brugt til rekruttering og fastholdelsesindsatser, hvorimod den generelle informationsindsats rakt ud mod samfundet ikke har været prioriteret så højt i en periode. Det arbejder vi med. Noget af det, der er på hylden nu, er en ny kampagne, som sætter fokus på nogle af de områder, som den almindelige dansker kan have gavn af at vide om Hjemmeværnet. Så kunne jeg godt forestille mig, at vi i rammen af for eksempel en ny employer branding-strategi på ministerområdet ville kunne være mere aktive i forhold til at komme ud og fortælle større dele af Danmark, hvad det egentlig er, Hjemmeværnet går og laver. Jeg tror på, og jeg kan mærke, når jeg kommer rundt i landet, at der er kommet en øget viden om Hjemmeværnet gennem de seneste par år. Blandt andet på grund af de militære opgaver, vi har løst, som når vi er på Esbjerg eller Køge Havn, eller vi stiller op til Folkemødet. Her fortæller vi, hvad det er for nogle militære opgaver, Hjemmeværnet har. Vi prøver også at få Forsvaret til at kommunikere, når vi løser en militær opgave for dem. Udfordringen er også, at når vi træner til de militære opgaver, så gør vi det typisk på en øvelsesplads eller nogle andre steder, hvor man ikke ser det. Hvorimod man ser ham eller hende, der står i den gule vest og regulerer trafik, bevogter et gerningssted eller laver søredning.

Hjemmeværnet har højnet chefniveauet og indført stabschef-funktioner ved hjemmeværnsdistrikterne. Det betyder, at der bliver ansat officerer i karrieren (331 og 401). Hvis de skal varetage deres karriere, kan man ikke forvente, at de bliver i stillingerne mere end tre-fire år. Derfor risikerer hjemmeværnsdistrikterne megen udskiftning, og det er en stor omstilling for de frivillige. Lige nu er rekruttering og fastholdelse af frivillige det vigtigste fokusområde ved distrikterne. Hvordan sikrer man, at kontinuitet bliver tænkt ind i disse chefskifter?

Vilkåret med, at faste officerer skifter job hvert tredje-fjerde år, er et vilkår, vi deler med alle Forsvarets myndigheder. Når det så er sagt, så skal vi ikke have som ønskesituation, at nummer et og to ved et distrikt skifter samtidig eller meget tæt på hinanden. Det er oplagt, at det skal vi prøve at undgå. Jeg ser egentlig ikke problemet som stort, men vi skal selvfølgelig tage hensyn til det i det omfang, vi har indflydelse på det og kan planlægge det. Jeg synes dog ikke, vi skal ned ad en vej, hvor vi siger, at man skal være mindst fem år i Hjemmeværnet. For så vil vi automatisk afskære en række dygtige, engagerede officerer. Vi skal være fleksible, og så skal vi være opmærksomme på, at vi bruger al den erfaring, der er på det pågældende arbejdssted, til at sikre os, at vores frivillige får en god støtte og nogle gode rammer af den ansatte struktur. For jeg er sådan set enig i, at det er vigtigt, at vi holder os det for øje. Vi skal bare ikke afskære folk fra at være her ved at kræve, at de er her alt for længe. Jeg vil faktisk, når alt kommer til alt, hellere have den rigtige person, den dygtige person, der kommer og gør det godt for Hjemmeværnet, men som så går videre til et godt job i Forsvaret efter tre-fire år.

Set i lyset af, at det generelt er svært at besætte stillinger i Hjemmeværnets struktur, hvordan ser du så på fastholdelsen af ansat personel på distriktsniveau og sikring af kontinuitet i den faste stab, så den frivillige del belastes mindst muligt?

Jeg er ikke enig i, at det generelt er svært at besætte stillinger i hjemmeværnets struktur. Der er eksempler på, at vi er udfordrede i forhold til vores arbejdspladser i udsatte geografier. Men generelt synes jeg faktisk, vi får flere kvalificerede og rigtig gode ansøgere til en lang række af vores stillinger. Så jeg kan ikke helt genkende det billede, der bliver tegnet. Det er jo heller ikke kun distrikter, vi arbejder med her i Hjemmeværnet. Der er også nogle regioner, og så har vi både Flyverhjemmeværnet, Marinehjemmeværnet, en hjemmeværnsstab og en skole. Vi har masser af stillinger for militært ansatte, herunder officerer. I forhold til fastholdelsen af personel er der to helt overordnede budskaber. Det ene er arbejdet med rammevilkårene, som vi er udfordret på. Det være sig faciliteter, bygninger, uddannelsesfaciliteter etc. Det er noget af det, den ansatte mærker i sin dagligdag og bruger meget tid på, er jeg helt sikker på. Det er en given opgave, at vi skal blive væsentligt bedre til det, end vi er i dag. Den anden del er selvfølgelig god ledelse. Folk vil helst være steder, hvor der er god ledelse. Vi giver opgaver og rammer, så folk kan få lov at blomstre og gøre det, de er gode til, samt udvikle sig på de områder, hvor de kan udvikle sig. Det tror jeg er utrolig vigtigt, for af det kommer arbejdsglæde. Og med arbejdsglæde følger også fastholdelse i min verden.