STARTEN PÅ 2019 TAGER AFSÆT i det forgangne års forlig, der i et historisk perspektiv er et paradigmeskift fra en ubrudt række af spareforlig til et forlig, hvor der bliver tilført midler. Som bekendt er der dog lidt lang vej, før det sker. Skal vi tage de helt mørke briller på, så kan meget nå at ændre sig, inden de lovede midler overhovedet kommer.

Forliget betyder flere besparelser og øget centralisering. Kun få tiltror de administrative fællesskaber større succes end regnearksløsningerne for delebiler, HR-strategier og Facility Management. Belastningen på de 15% af stillingerne, der fortsat tillades bemandet med officerer, øges i en grad, hvor internationale stabsbidrag nu må pålægges nationale stabsopgaver, og hvor man kan betvivle, at den yngre officer reelt vil få vilkår, der gør det muligt at gennemføre videreuddannelse ved blended learning. Erfaringsmæssigt kan jeg frygte, at mange af de fjernede stillinger hurtigt vil genopstå, men at de – i det nye og mere operativt fokuserede forsvar – vil blive bemandet med arbejdskraft uden den rette militære kompetence.

Fundamentet smuldrer, men heldigvis er året startet med et nyt delforlig med nye penge, som ikke på forhånd er øremærket nye kapaciteter. Det må derfor være naturligt, at man – før man ser på udvikling af nye kapaciteter – anerkender, at man er nødt til at investere i genskabelse af Forsvaret som en så attraktiv arbejdsplads, at man også på den lange bane kan bemande kapaciteterne med kvalificeret arbejdskraft.

Fastholdelse er dyr i opgangstider – specielt hvis man ikke har vartet personalet i nedgangstid. Forsvarets evne til pasgang, når det drejer sig om fastholdelse, er historisk. HR-strategiernes muligheder blev hurtigt et spørgsmål om at opnå maksimalt provenu.

Uden at sige ”hvad sagde jeg”, så resulterede det også i en uforudset afgang uden sidestykke. Nu er pendulet svinget, og hvis ikke Forsvarets kapaciteter skal bemandes med udenlandske gæstearbejdere, så er det på høje tid ikke bare at sige det, men at demonstrere at: Personellet er Forsvarets vigtigste ressource.

Mange vil hurtigt sige ”højere løn”, og HOD vil da også hilse det velkomment, hvis man nu vil efterleve Forsvarets

HR-strategi og bringe lønnen op på niveau med statens gennemsnit. Modsat tror jeg ikke, at løn alene vil have den nødvendige fastholdende effekt. Slet ikke, hvis man i dagligdagen altid suboptimerer og søger de billigste løsninger uden – som minimum – at overveje personellets tarv. Jeg taler ikke her for Operation Bedre Hverdag 2,0, men efter en objektiv revurdering af de seneste års mange forringelser på personelområdet kan man hurtigt pege på mulige genopretningstiltag. Et godt sted at starte kunne være de vilkår, man byder under tjenesterejse, kursus eller øvelse i ind- og udland. Her er mulighed for et quick fix på noget, der skaber daglig frustration og utilfredshed over hele Forsvaret.

Men vi skal længere ind. Revurder stabenes organisation. De er ikke designet til at løse de opgaver, der påhviler dem, men efter den økonomiske ramme, man ville afsætte. Normeringen skal sikre, at opgaven kan løses uden et forudset merarbejde, og uden at man må delegere opgaver til underlagte myndigheder, der heller ikke har den nødvendige normering. Såkaldte læredrengsstillinger for yngre officerer med uddannelsesaftaler bør ligge ud over denne normering. Ikke kun for at skabe tilfredsstillende vilkår for officerer på videreuddannelse, men også for at stabene har ressourcen til udfylde den mentorrolle, som faktisk er forudsætning for den uddannelsesform, Forsvaret har indført.

Uddannelseslængden af Officersbasisuddannelsen bør revurderes. Det kan ikke passe, at man i studieplanerne reelt tillader en vedvarende belastning, der overskrider EU’s arbejdsmiljødirektiv. Hvis Diplomuddannelsen skal være det solide fundament for officerer på lederniveau, så nytter det ikke, at helt centrale kompetencer for planlægning, forvaltning og stabsarbejde viger for almene fag eller basale ledelseskompetencer, som bedre kunne integreres i   løjtnantuddannelsen. Meget peger på, at uddannelsen enten bør forlænges, eller at det samlede forløb og placering i karriereforløbet bør gentænkes.

Sidst, men ikke mindst, må Forsvaret erkende, at tiden kræver andre løsninger. Det sælger ikke billetter, at ældre kolleger har tålt utallige skift af stillinger og geografi. Officerer er ikke længere flytbare. Det viser alle vores undersøgelser om officerernes arbejdslivsbalance tydeligt. Den seneste kan du læse mere om på side 16 her i bladet. Officererne vælger selv, om de vil flytte for et job, og skal man have en chance for at fastholde dem, må de i enhver sammenhæng holdes skadesløse, hvis arbejdet kræver en adskillelse fra familien. Det er også vigtigt at erkende, at der findes ikke en one-size-fits-all løsning. Det drejer sig om at give den enkelte mulighed for at vælge fra en palet af forvaltningsløsninger.   Et incitament har ingen værdi for den, der ikke værdsætter dem, og den prioritering kan Forsvaret ikke lave.

Jeg har ofte hørt, at der er grænser for, hvor stor en økonomisk ramme Forsvaret kan bruge på kort tid. Ovenstående kan iværksættes i 2019, og selv om prisen ikke kommer i nærheden af 1,5 mia. kr., så er det sikkert heller ikke billigt. Men det vil formentlig være dyrere at lade være. Det har for eksempel briterne erkendt. De investerer nu i fastholdelse for at undgå en højere regning for øget rekruttering og uddannelse. Forsvaret kan ikke tåle den nuværende personaleomsætning, og det kan ikke vente til 2023. Forsvaret har brugt de sidste 5 år på at danse rundt om den varme grød. Nu skal der handles, og det kan kun gå for langsomt.