2. CYKLUS I DET NYE BEMANDINGSSYSTEM for chefgruppen kører nu med møder i udnævnelsesrådet, partshøringer, jobopslag og beordringer. Og selv om grundlaget derfor stadig er spinkelt, så synes jeg, at det tegner godt. Det er i hvert fald et væsentligt skridt mod en mere objektiv og gennemsigtig proces.

Objektiv fordi det er et sammenligneligt materiale, der danner grundlag for udnævnelsesrådets vurdering.

Bortset selvfølgelig fra chefudtalelser er det samme gruppe af sagsbehandlere, der behandler materialet og indstiller til udvalget. Udvalget har en god og åben dialog og har indtil nu truffet beslutninger i enighed, og endelig sidder jeg jo – i al beskedenhed – med ved bordet som garant for processen.

Jo, jeg har aktuelt en forventning om, at pilotforsøget vil blive en succes. Jeg tror også umiddelbart, at modellen med fordel vil kunne anvendes på udnævnelser og stillingsbesættelse på laveste chefniveau, men jeg bliver straks mere forbeholden for modellens anvendelse under chefniveauet.

Til forskel fra øvrige grupper er chefgruppen forholdsvis lille. Samtidig er bedømmelsesgrundlaget oftest stort og bredt, og cheferne er i et passende omfang også kendt af udnævnelsesrådets medlemmer. Men allerede ved vurderingen af majorer og orlogskaptajners egnethed til chefniveau vil rådet være udfordret, og man kunne derfor overveje igen at indføre et værns pendant til udnævnelsesrådet.

Nogle vil sikkert betvivle, at der nogensinde har ligget et ensartet bedømmelsesgrundlag på tværs af værnene til grund for indtræden på chefniveau. Men har det eksisteret, er det med sikkerhed forsvundet med udstikkerne, og for premierløjtnanter og sågar kaptajner og kaptajnløjtnanter kan man formentlig med sikkerhed konstatere, at de kun i meget begrænset omfang er kendt uden for værnet, endsige uden for regiment, eskadre eller wing. Man kan derfor også argumentere for, at en central styring af bemandingen på disse niveauer ikke giver mening.

Selv om det ikke er lige udtalt, så indførtes det nye bemandingssystem for chefgruppen, fordi det hidtidige system ikke opfyldte Forsvarets behov for mobilitet i chefgruppen. Hvis ikke en chef havde udsigt til udnævnelse til højere grad og havde et godt job i en passende geografi, så havde vedkommende intet incitament til at søge andre stillinger. Samtidig var der stor risiko for, at chefen snarere søgte efter geografi og karriere end efter drømmejobbet, fordi man ikke havde en chance for at vide, hvornår det ville blive ledigt.

På de lavere funktionsniveauer fungerer bemandingssystemet heller ikke optimalt. Men udfordringen er her mere, at ændringerne til bemandingen er så mange og vedvarende, at det dels er svært at navigere i for den enkelte, dels gør fastholdelse af tjenesteplaner umulig. Selv om man lokalt har det bedste kendskab til den yngre officer, kan man derfor ikke have den meningsfulde og tætte dialog om enhedens behov kontra den enkeltes ønsker og muligheder, som er så afgørende for ikke at skabe bristede forventninger, frustration og uforudset afgang fra Forsvaret.

Tjenesteplaner kan faktisk give god mening på både premierløjtnants- og kaptajnsniveau, for de kan sikre den unge officer et optimalt afsæt for den videre karriere i Forsvaret, men de fungerer af de nævnte årsager meget dårligt i et ansøgningssystem, og lige nu hæmmer anvendelsen af tjenesteplanerne – af samme årsager – fastholdelsesbestræbelserne. Og tjenesteplanerne må aldrig blive et nyt stavnsbånd, der får folk til at stemme med fødderne, fordi man ikke tillades skift af tjenestested. Balancen er svær, men ikke umulig. Men det fordrer nok, at regimenter, eskadrer og wings igen får ansvaret for forvaltning af officerer på laveste og hovedparten af højere funktionsniveau ved beordring, og at ansøgningssystemet i udgangspunktet kun vil omfatte øvrige stillinger på højere funktionsniveau og alle stillinger på højeste funktionsniveau i stabsog skolestillinger i Forsvaret. Og ja, det vil kræve at der igen skabes økonomi til ekstra HR-årsværk ved Niveau II og III – men alternativet er værre.