DÅRLIG LEDELSE ANGIVES SOM EN AF DE HØJEST RANGERENDE ÅRSAGER TIL AT FORLADE FORSVARET – også blandt yngre officerer. Det er ikke godt, og derfor bør vi også skue indad.

Forsvarets ledelsesgrundlag balancerer på de forskellige krav til ledelse, der er i krydsfeltet mellem den ultimative konflikt og de mere tids- og samfundssvarende krav til ledelse i en organisation, der skal kunne tiltrække og fastholde medarbejdere.

Der er derfor ikke megen praktisk ledelse, der er decideret forkert, men en del, som næppe vil blive anset som værende ’best practice’.

Indledningsvis er det min klare fornemmelse, at en af de største syndere er, at der ikke gives ordentlige vilkår til at udøve god ledelse. Politisk pres, opgør med styrelseskonstruktionen og ikke mindst den hast, hvormed Forsvaret skal genopbygges, udgør selvfølgelig en stor del af forklaringen, men det undskylder ikke fraværet af god ledelse. Opgaven er og skal altid være i fokus. Det ligger i vores DNA, men det nytter ikke, at man i processen bruger mere kampkraft, end man tilfører – eller at man står uden folk, når forliget er implementeret.

Meget kan lade sig gøre, fordi de overenskomstmæssige muligheder for at skabe tilfredsstillende vilkår tog deres afsæt i de slesvigske krige, hvor soldatens rettigheder var til at overskue. Derfor er stort set hele vores aftalegrundlag udtryk for det netop opnåelige – og ikke for, hvad der kan opfattes som rimeligt. Og slet ikke for de generationer, som det nye forsvar skal bygges på. Det nytter derfor ikke, at man går til grænserne i aftaler og bestemmelser, blot fordi man kan, for så vil afgangen fortsætte.

Tjenestepligt er et godt eksempel. Det er en lovlig mulighed, men ikke et krav, og det er kun Forsvaret selv, der bestemmer, om den skal videreføres. Man kan – men skal man? Det afgørende spørgsmål er, om man virkelig tror, at en 12 års stavnsbinding, som kun kan brydes med en bod på 50-60 millioner, virker tiltrækkende nok for de yngre generationer? Burde man ikke i stedet gøre jobbet så attraktivt, at folk vil blive?

Men eksemplerne er desværre legio. Udbetaling af merarbejde, øvelses- og vagttillæg dækker over en belastning, der ofte strider med gældende lov, uddannelser betragtes som arbejdstidsneutralt, delebilsordningen får folk til at bruge egen bil uden godtgørelse etc.

Det er nu mere rigtigt end nogen sinde, at man blandt to mulige løsninger altid bør vælge den, der er bedst for personellet – og ikke bare den, der er billigst, fordi man kan.

Det afgørende er dog, at man top-down prioriterer at give underlagte chefer det bedst mulige ledelsesgrundlag, og jeg hører heldigvis også forsvarschefen ofte tale om empowerment. Men vi skal længere ind. Kommunikation er krigens første offer, og selv om vi ikke er i krig, er fraværet af linjekommunikation larmende. Ledere og chefer kan ikke forsvare det, de ikke kan forklare. Men hvis manglen på kommunikation, gode løsninger og rimelighed i den daglige ledelse er udtryk for et aktivt fravalg, var det måske på tide at indføre 180-gradersmålinger i bedømmelsessystemet.